“成功者”有四个层次,HR要修炼到几层?秦皇岛招聘网小编告诉你
日期:2019-09-15 浏览

前言:HR部门固然不是业务部门,但是在企业中的定位却不低,以至能够说开展胜利的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。但是国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推进企业开展的作用?我写了这个系列来讨论一二。


上文是关于HR在招聘工作中如何改善,提到关于业务理解的重要性。那么懂业务能否对HR的专业工作有所协助呢?从本篇开端我们就来讨论HR与业务的关系。


一 关于HR要不要懂业务的分歧


HR终究应不应该懂业务?大家关于这个问题似乎有分歧。


一种观念以为HR不需求懂业务。一是没必要,HR做本人专业的事,重在HR方面的专业学问和才能,至于业务则是业务部门的事,HR没必要去掺和,没必要去学本人不擅长的事。二是没时间,HR需求学习的东西曾经很多,六大模块全都理解并展开起来,曾经是很大的应战,哪有时间去学习业务呢?三是没请求,企业并没有提这样的请求,所以没必要本人找事做,先做好本职工作再说。


想想似乎也没错,见过很多企业的HR是业务出身,比方消费、销售、质量、技术等,他们都缺乏必要的HR相关学问和技艺,改换工作岗位后全靠本人探索,做得很费劲,更不用奢谈工作成体系了。虽然这些HR理解业务,与业务部门沟通没有太多障碍,但是由于在HR工作方面难以令人信服,因而“懂业务”就很难被当成是一个加分项了。


另一种观念则以为HR必需懂业务。一是便于与业务部门交流,懂业务才干感同身受、换位考虑,才干懂得业务部门说什么做什么,因此才干被业务部门当成本人人,沟通中障碍就很少了。二是懂得业务部门的需求,包括业务部门终究有多缺人,业务岗位招什么样的人更适宜,业务人员容易呈现什么样的负面心态,等等。三是深化参与到业务改善中,HR不只游离在业务外围,只是单纯从人员方面着手,而且要能帮业务部门梳理流程、制定标准、改善鼓励,这样才干给业务部门更大的支持。


其实关于HR懂业务的益处,并没有太多可以被质疑或反驳的中央,问题在于很多企业的HR部门还很单薄,连根本的HR工作都没做到位,这时请求HR们懂业务几乎是奢谈,因而这些企业不关注HR能否懂业务就很正常了,由于他们关注的重点是HR专业范畴的才能能否达标(请留意不是优秀)。


二 谈谈OD和HRBP


越来越多的HR喜欢议论OD或HRBP,以为这是HR重要的开展方向。深化理解后就会发现,有些HR是眼高手低,看不上一些根底的、琐碎的人事工作,需求有丰厚经历的比方员工状态干预这类工作又做不了,对专业请求较高的比方人力资源规划不晓得如何做精,简单说就是高不成低不就,在这种状况下去研讨OD、HRBP,与其说是用心研究,不如说是游手好闲。这里权且不谈有些HR的“心怀叵测”,而是客观地谈谈OD和HRBP。


OD的意义是组织开展,普通看到的定义很拗口,看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手腕(不限于HR),深化到日常业务运作中,协助提升组织的运转效率和运转质量。举个例子,某消费企业屡次呈现订单未能按时托付的状况,OD会怎样办呢?首先,理解状况并搜集问题,剖析各个问题产生的缘由。其次,对各问题停止优先度排序,肯定初步处理思绪,并停止可行性剖析,制定处理计划(针对那些问题,采用什么办法,优先次第是什么)。第三,辅佐相关部门落实处理计划,并构成固化的标准。


发现流程可以,就做流程优化以至再造;发现人员缺乏鼓励,就改善鼓励计划;发现人员才能缺乏,就停止针对性培育。由此可见,OD就像企业内部的咨询参谋,经过一个个的内部项目完成组织的持续改良,只不过OD需求懂业务,更能契合业务的实践需求。其实不论能否成为OD,HR都值得自创OD基于主线系统优化的工作办法,能够让日常工作更有体系性。


相比OD,HRBP则更接近HR的工作,只不过HR面向全公司,而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被倡导,就是由于HR常常沉不到业务中,不能将HR政策分离业务实践更好地落实下去。在业务单元设置HRBP,是希望其成为HR部门与业务单元的纽带,既能让业务单元更好天文解HR部门的政策、请求,又能将业务单元的情况、诉求更精确地反应到HR部门。


比方,HRBP能协助业务单元做出专业的人力资源规划、考核计划、培训方案、人才清点等。阿里的政委、华为的干部部,其实都属于HRBP的范畴,只不过偏重点有所不同,前者是做思想工作,后者是做干部管理。在集团型企业,假如集团总部有强大的HR部门,那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP,至少范围较小的分子公司应该如此,只不过很多企业没有这种认识而已。


经过比拟,能够看到OD不只限于HR的范畴,更是一支内部管理提升的咨询团队,而HRBP依然是HR,只不过所处的位置使得其更接近业务,做的工作也更实操。在对业务的熟习上,OD必需对业务有十分深化的了解,才干抓住关键点,而HRBP更主要的是对业务单元有深化理解,而非业务自身,这一点和HR是分歧的。


三 HR向业务靠近


理解了OD和HRBP,我们能够画一张图(见下图),横轴是组织内外部,纵轴为能否懂业务,来看看几个概念在图中的散布。

  • OD位于第一象限:这里的组织外部针对的是业务单元,OD站在全公司的角度,而不只是面向某个业务单元,并且需求懂业务。

  • HRBP位于第二象限:HRBP从属于业务单元,因而是在组织内部,并且需求懂业务。

  • HR位于第三象限:HR属于企业内部,而且常常不懂业务。

  • 管理咨询位于第四象限:咨询参谋是企业、员工以外的第三方,通常也不懂业务。



许多HR分开企业去做管理咨询,特别是HR范畴的管理咨询,就是由于两者在很多学问技艺上很相近。HR有一定的企业觉得,这对做管理咨询很有协助;但也有缺乏,最突出的就是容易沉入到HR事务性工作的细节,短少企业高度。HR转型做管理咨询不是这里讨论的重点,就不再赘述了。


我们发现HR无论是向HRBP还是OD开展,都需求处理同一个问题:懂业务。但其实“懂业务”的意义很广泛,做业务的基层人员懂业务吧?管业务的管理人员懂业务吧?这两类人“懂业务”的范畴和水平肯定有所不同。那么HR也要像他们一样懂业务吗?假如是的话,显然请求有点高,恐怕很少有非业务人员能做得到。


因而有必要将“懂业务”划分一下层次,这里我们分红四层(见下图)。

第一层

包括对业务术语、业务组织、业务人员三个方面的理解。一是业务术语,要懂得与业务相关的根本术语,比方物流企业的“出入库”,汽车行业的“TS16949质量规范”、建筑行业的“五大员”等等,理解了这些术语,才干与业务人员有共同言语,才干听懂他们的话。二是业务组织,指业务运作所采用的组织构造,有哪些部门、岗位,有哪些层级,各自的分工是什么。三是业务人员,指业务范畴的关键人员,包括他们的背景、特性、才能、绩效等。


能够看到,这三个方面都是常规内容,但假如HR没有去及时理解的认识,就会影响到HR工作的展开。比方部门和岗位职责,假如本人不去深化理解,只是简单地照搬业务部门提交的内容,对专业术语也不去深究,那么在招聘业务人员时就很难停止深化沟通,会十分依赖业务部门的参与。


第二层

包括三个方面:一是业务特性,即业务什么样,要能大约说得出业务的主要特性,包括产品或效劳是什么、有哪些重要环节、需求什么样的人等等。二是业务情况,即业务怎样样,对公司当前的业务展开有所理解,包括主要客户、区域散布、业务形势等。三是业务需求,即业务要什么,包括业务的人员需求、培训需求、收入需求等,而且需求留意的是,在第二层次HR不应只理解业务部门双方面所提的需求,还应该深化理解业务部门终究需求什么。


举个例子,比方业务部门需求招销售,假如HR不理解公司业务当前是旺季还是旺季,现有销售能承当还是严重短缺,就无法判别这个招聘有多紧急,也就不会在做工作布置时加以思索。这就是为什么很多HR做事不分轻重缓急,不是说一定就是有意拖延,最主要的缘由是对业务缺乏理解。

第三层

第三层可以深化理解业务的细节,能抓住关键。也包括三个方面:一是业务运作,即业务怎样做,理解业务的形式和运作中的细节。二是业务流程,即业务的关键,比业务运作更进一步,理解业务总流程及全程的关键环节,晓得决议业务的关键胜利要素。三是业务质量,即业务的优劣,能辨别出业务运作的好坏,晓得哪些业务人员表现差,且差在哪里。


第四层

第四层重在对行业有宏观视野,能用战略高度的目光对待企业开展。包括三个方面:一是行业状态,对行业格局、政策、市场等有深化研讨。二是业务开展,晓得业务要向什么方向开展,需求做哪些转型和探究。三是业务规划,深化理解高层制定严重决策的动身点和企图,可以了解战略规划的关键关键。


在“懂业务”的四个层次中,第一层是HR必需理解的,否则就只能机械地执行事务性工作。要做HRBP,就必需控制到第二层,不只从业务单元那里理解需求什么,更能判别他们终究需求什么。而要做OD,则需求到达第三层,控制业务的细节和关键,才干对业务停止改善。假如能控制到第四层,就能担任HR总监、HR副总的职位了。


总结:关于HR要不要懂业务有许多分歧,分歧的关键在于能否必需懂业务,而关于“懂业务对HR有协助”应该能构成共识。文中将HR、HRBP、OD在能否懂业务以及组织内外部两个维度停止了辨别,并将“懂业务”分红了四个层次,为HR向业务靠近提供了方向。