组织改善与领导力提升如何双管齐下?
日期:2019-11-05 浏览

最近两年,组织能力成为人力管理的一大重点课题。员工调查作为组织问题诊断的工具,已经被越来越多的企业作为一年一度、甚至一年几度的固定事件来进行。


早些年,企业热衷于开展员工满意度调查,其中的假设是,当员工感到满意的时候,会更加投入地工作。


随着实践的开展,企业慢慢发现,员工是否满意这样的体验评价并不会影响工作表现。反而是员工对于工作的投入状态,影响着企业的经营状况和商业结果,敬业度调查开始成为主流。


那么,当人才测评数据结合敬业度调查数据,又会发生什么呢?本文为您分享我在测评+调查这件事上的一些经验和感悟。

 

从平行线到交叉线,我看到了调查和测评之间的“火花”


我与调查的结缘,源自我早期的顾问经历。当时正式入职半年后,我将3个国外的测评和调查平台顺利汉化上线,之后便主动申请了转岗。那个当下,在上级看来,是一次让我关于“测评 or 调查”的选择。


我没有做太多的考虑,“调查”是个不难的选择,因为我想在顾问职业发展的初期,能先给自己建立一个关于组织的bigger picture(全局),而“调查”无疑是个更好的切入方向。

 

后来,由于各种原因,那次“测评 or 调查”的二选一决定并未曾真正实现。我手上的两类项目一直平行开展,几乎没有间断。测评与调查(人才与组织),就像两条平行线,在我的认知地图上也不曾找到交汇的机遇。

 

直到17年我加入北森,接手了第一个特殊的case,为了解决客户面临的组织问题,需要提供调查+360度评估的综合解决方案。从此,“人才”与“组织”开始在我手上交汇,测评数据与调查结果的综合分析也不断给我带来惊喜,以及令人兴奋的实际应用指向。


我已经迫不及待地与不同的伙伴们分享过我这一感受——我看到了测评遇上调查所迸发出的令人兴奋的“火花”。

 

下面,就是我想跟大家分享的3个我印象深刻且颇为有趣的企业实践案例。


案例 1

领导力驱动组织改善


这是一家管理成熟度非常高的500强公司。工厂总经理作为调查项目发起人,在与顾问沟通前已经有比较完整的实施构想,他们的部门负责人在日常管理工作中,也能够熟练掌握圆桌会议、头脑风暴、工作坊等工具技术。另一方面,这家公司每年针对全员开展大量的领导力培训,是我做调查以来遇到为数不多的被员工抱怨培训太多的公司。


调查项目发起的直接原因,是因为公司全球战略调整,与竞争对手进行了部分业务的置换。因此,工厂进行了大量人员变动,而且因为产线调整,对工作流程和人员技能也提出了新的要求。架构的调整和新的业务挑战,使得组织在短期内人心不稳,工作效率低下。


在此背景下,我们与客户一起完成了至少2年的项目规划,首先立即针对组织与领导力开展评估,采取针对性行动,并在一年后追踪组织改善效果。